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Activité 1 - L'organisation « scientifique » du travail : source de coopération ou de conflit ?

Objectifs :
- Étudier les principes de « l’organisation scientifique du travail »
- voir en quoi ses principes peuvent-être source de coopération ou de conflit
- Analyser des monographies d’entreprises

Document 1 : Organiser le travail, une véritable « science » ?

Ingénieur étasunien, Frederick Winslow Taylor (1856-1915) a été le promoteur le plus connu d'une « organisation scientifique du travail » (OST) dont il espérait qu'elle pourrait servir simultanément les intérêts des employeurs et des salariés. Dans l'extrait qui suit, il en détaille les principes.

Premièrement : trouvez, disons, 10 ou 15 hommes différents (de préférence chacun dans un établissement et une partie du pays différents) qui sont particulièrement compétents dans l'exécution de la tâche particulière à analyser.

Deuxièmement : étudiez la séquence précise d'opérations ou de mouvements élémentaires que chacun de ces hommes met en œuvre pour effectuer la tâche qui est analysée, de même que les outils que chacun utilise.

Troisièmement : à l'aide d'un chronomètre, mesurez le temps que chacun met pour accomplir chacun de ces mouvements élémentaires et sélectionnez ensuite pour chacun la manière la plus rapide de le réaliser.

Quatrièmement : éliminez tous les faux mouvements, les mouvements lents et inutiles.

Cinquièmement : après avoir supprimé tous les mouvements inutiles, rassemblez dans une séquence les mouvements les plus efficaces et rapides ainsi que les meilleurs outils.

Cette nouvelle méthode, qui consiste à mettre en évidence les séquences de mouvements pouvant être effectuées de la meilleure et la plus rapide manière, vient alors remplacer les dix ou quinze séquences inférieures qui étaient auparavant en usage. Cette meilleure série devient alors standard, et demeure standard, pour être apprise en premier aux enseignants (ou aux contremaîtres) et par eux à chaque ouvrier dans l'établissement, jusqu'à ce qu'elle soit dépassée par une série de mouvements plus rapides et efficaces.

Par cette méthode simple, un élément après l'autre de la science est développé. [...] Avec la philosophie du management par « l'initiative et l'incitation »1, chaque ouvrier est appelé à solliciter son jugement, de manière à ce que le travail soit accompli le plus rapidement possible, et à partir de là, en résulte dans tous les cas une grande variété de formes et de types d'outils utilisés pour n'importe quel usage. L'organisation scientifique du travail requiert d'abord une étude attentive de chacune des nombreuses modifications d'un même outil, intervenues au cours de l'action ; et, ensuite, après avoir déterminé quelle était la vitesse atteignable pour ces opérations, que les meilleurs aspects de chacune soient réunis dans une seule séquence standard, qui permette à l'ouvrier de travailler plus vite et plus facilement qu'auparavant.

Frederick W. Taylor, « The Principles of Scientific Management », 1911 [traduction de SESâme]

1 Taylor fait ici référence à une méthode qu'il conteste (les guillemets sont là pour le moquer) et qui reposait sur le bon vouloir des ouvriers : le manager s'appuie sur l'initiative des ouvriers et les incite à rechercher la productivité. Ce sont donc les ouvriers qui sont responsables de la manière dont ils emploient les outils et exercent leur savoir-faire, au contraire de l'organisation "scientifique" prônée par Taylor.

Questions
1) Résumer : Résumez la méthode de Taylor.
2) Expliquer : Comment permet-elle selon lui de gagner en efficacité, sans rendre pour autant le travail plus pénible ?
3) Expliquer : Les séquences mises en évidence pour une tâche donnée sont-elles ensuite immuables ? Quelles évolutions peuvent en particulier venir les bouleverser selon vous ?

Document 2 : Réconcilier employeurs et salariés

Le principal objectif du management devrait être la recherche de la prospérité maximale pour les employeurs, accompagnée de la prospérité maximale pour chaque salarié. L'expression de « prospérité maximale » est employée ici au sens large pour désigner non seulement de substantiels profits pour la firme ou ses propriétaires, mais le développement de chacune de ses composantes à son plus haut niveau d'excellence, de façon à ce que la prospérité devienne permanente. De la même manière, la prospérité maximale pour chaque salarié ne signifie pas seulement des salaires plus élevés que ceux que touchent ailleurs les membres de sa classe, mais, plus profondément, cela signifie également le développement de chaque homme à son niveau d'efficacité maximal, de manière à ce qu'il soit capable d'accomplir, de façon générale, le plus haut niveau de travail que ses capacités naturelles lui permettent d'atteindre, et cela implique au-delà de lui donner, quand cela est possible, cette classe de tâches à accomplir.

Il devrait sembler si évident que la prospérité maximale pour l'employeur, associée à celle de chaque salarié, devraient constituer les deux objectifs principaux du management, qu'il devrait être inutile de mentionner ce fait. Et pourtant, il est indiscutable que, dans le monde industriel, une part important des organisations patronales et des syndicats de salariés sont pour la guerre plutôt que la paix, et que peut-être, dans chaque camp, la majorité ne croît pas qu'il soit possible d'arranger leurs relations mutuelles pour faire converger leurs intérêts. La plupart de ces hommes croit que les intérêts fondamentaux des salariés et des patrons sont nécessairement antagonistes.

Le management scientifique, au contraire, se fonde sur la conviction que les intérêts propres des deux parties convergent en un seul et unique but, que la prospérité pour l'employeur ne peut exister à long terme durant des années sans être accompagnée par la prospérité des salariés et réciproquement, et qu'il est possible d'accorder au travailleur ce qu'il veut au plus haut point -de hauts salaires- de même qu'à l'employeur – un faible coût du travail pour ses usines.

Frederick W. Taylor, « The Principles of Scientific Management », 1911 [traduction de SESâme]

Questions
1) Expliquer : En quoi le système de Taylor permet-il a priori de satisfaire les intérêts des employeurs comme ceux des salariés ?
2) Expliquer : La « prospérité maximale » des uns et des autres prend-elle le même sens en pratique ?
3) Expliquer : Pourquoi les uns et les autres cherchent-ils le plus souvent le conflit plutôt qu'une telle coopération selon Taylor ?

Document 3 :

En 1899, Taylor conseille une grande entreprise sidérurgique américaine qui souhaite augmenter sa productivité. Il y fait appliquer les méthodes qu'il préconise, et fournit les résultats comparatifs suivants :

 

Anciennes méthodes

Nouvelles méthodes

Nombre d’ouvriers

de 400 à 600

140

Rendement par ouvrier et par jour en tonnes

12,7

48,0

Gain journalier d’un ouvrier

1,15$

1,88$

Coût moyen de la manutention d’une tonne

0,072$

0,033$

Pour calculer le coût de 0,033 dollar à la tonne, nous avons tenu compte des dépenses de bureau, de magasin et des salaires de tous les chefs d'atelier, contremaîtres, employés, agents d'étude des temps, etc.

Frederick W. Taylor, « The Principles of Scientific Management », 1911 [traduction de SESâme]

Questions :
1. Calculer : Mesurez l'augmentation de la productivité du travail par tête.
2. Expliquer : Comment expliquer que le coût moyen de la manutention de la fonte diminue alors que le gain journalier d'un ouvrier augmente ?
3. Expliquer : Quels avantages retire l'entrepreneur de la baisse du coût moyen de la manutention de la fonte ?

Document 4 : La production des "Ford T" dans les usines de Ford


L'organisation du travail chez Ford par stemol,
d'après "1926-1940 : A la chaine" in "Le Siècle des hommes", Philippe Gandrieux, 1996

 

1. Analyser : Grâce à quelles innovations de produit et de procédé Ford entend-il développer ses ventes ?
2. Résumer : Quels sont les problèmes sociaux auxquels Ford a eu successivement à faire face ?
3. Expliquer : Comment Ford a-t-il mis fin aux problèmes sociaux qu’il rencontra après l’introduction du travail à la chaîne ?

 

Document 4 bis : Le « fordisme » n'est pas le « taylorisme »

Le système de production Ford n'a pas préexisté au décollage des ventes. En fait il a été progressivement inventé plus tardivement qu'on ne l'imagine. L'augmentation des volumes a buté rapidement sur la difficulté à recruter le personnel qualifié qui était alors nécessaire. Assez ignorant des méthodes de fabrication récentes, Henry Ford a su cependant s'entourer d'ingénieurs qui lui ont fait découvrir les possibilités des machines-outils spécialisées pour obtenir des pièces parfaitement interchangeables avec des ouvriers sans formation particulière et les gains de temps et de main-d'œuvre que procurait l'organisation de l'usine selon un ordre séquentiel de fabrication et de montage du véhicule. [...]

Le problème du rythme de travail des ouvriers non qualifiés recrutés en masse n'était cependant pas résolu pour autant. La méthode Taylor n'est pas apparue alors adaptée à l'échelle de production envisagée. S'inspirant d'exemples observés dans les conserveries, les ingénieurs de Ford firent des essais de travail à la chaîne en 1913. Ce n'est qu'en 1915 que cette organisation a été généralisée, alors que le volume de production atteignait déjà 395 000 véhicules et que le prix de vente de la Ford T avait déjà été abaissé à 490 $. De même Ford n'a envisagé que tardivement d'intégrer la production automobile depuis l'acier jusqu'au produit fini. [...] L'abaissement du prix de vente était en fait réalisé pour l'essentiel avant la généralisation du travail à la chaîne et bien avant l'intégration du processus de production. [...] La synchronisation du flux fut un grand souci pour Ford, d'autant que dans les années 1915 et suivantes les chaînes sont des chaînes courtes, multiples et indépendantes, et que les fournisseurs sont encore très nombreux. Les chaînes correspondent à autant d'organes, de sous-ensembles et de phases de montage qu'en nécessitait la Ford T. A moins de faire des stocks de précaution avant chacune d'elles, il fallait parvenir à un approvisionnement régulier. Les chefs d'atelier avaient été obligés de créer une nouvelle catégorie d'ouvriers, les « chasseurs de pièces », en charge de trouver coûte que coûte pièces et composants (Cohen 1998).

Ford ne vit de solution que dans une plus grande intégration du processus de production, en créant des lignes continues, l'amont « poussant » la production vers l'aval, et en internalisant de nombreuses fabrications, comme il le fit dans l'usine de Red River à partir de 1920. Mais bien avant ses tentatives pour limiter les problèmes d'équilibrage des chaînes et de synchronisation des flux, Ford eut à faire face à une brutale augmentation du taux de démission des ouvriers dès l'introduction des premières chaînes. La solution qu'il trouva pour arrêter immédiatement l'hémorragie fut la journée de 8 heures payées à un tarif fixe de cinq dollars. Elle était triplement innovatrice et attractive : elle introduisait la journée de 8 heures, elle offrait un salaire à la journée fixe, et elle doublait le montant du salaire moyen. Elle était rendue possible aux yeux de Ford par la chaîne qui permet de prévoir le volume de production journalier, sans recourir aux heures variables, et d'imposer un rythme de production sans avoir à offrir des primes de rendement. Enfin, les économies d'échelles réalisées autorisaient une distribution des gains plus favorable aux salariés (Meyer 1981).

 

Robert Boyer, Michel Freyssenet, Les modèles productifs, La Découverte, « Repères », 2000, p.52-55

Questions :
1) Quels sont les problèmes principaux auxquels Ford a eu successivement à faire face ?
2) Quelle organisation du travail celui-ci a-t-il progressivement mis en place pour y répondre ? Expliquez l'expression soulignée.
3) En quoi son système rompt-il avec celui préconisé par Taylor ?


Document 5 : Travailler à la chaîne (de restauration rapide)

Soit une commande relativement courante : « un menu Best of Big Mac avec un coca, et un sundae au chocolat ; sur place ». La caissière enregistre la commande et vérifie immédiatement, afin de servir le client au plus vite, si un Big Mac se trouve bien dans le bin1. Si oui, elle « lance » la boisson, prend le sandwich puis les frites (qui refroidissent vite), pré­pare le dessert et récupère la boisson. Sinon, elle crie sa commande aux cuisiniers. [...] Enfin elle encaisse la commande. Ce type de commande « idéale » ne se produit que quelques fois par jour. Le plus souvent, le caissier attend les produits manquants et fait patienter le client tout en servant le suivant. Il sert fréquemment des groupes et il n'est pas rare que les clients changent d'avis en cours de commande. Ainsi, le travail en caisse est essentiellement un travail d'organisation, de mémorisation et de déplacements rapides.

Les liens entre la cuisine et la caisse sont perma­nents. En effet, la cuisine fournit les produits par anticipation, et les stocke dans le bin. Les caissiers s'y servent directement tout en annonçant ce qu'il y reste (par exemple « quatre Macs! ») afin de prévenir la cuisine d'une prochaine rupture de stock. La cuisine est dirigée par un équipier ou un swing [responsable de zone], rarement par un manager ; ce poste s'appelle la production. Cet équipier tourne le dos à la cuisine et fait face aux caisses et aux clients. Il doit respecter une double contrainte : minimiser les pertes et réduire l'attente des clients en caisse. Il prévoit ce qui va être consommé dans les dix minutes2 (durée limite de consommation des produits), et commande les produits au toaster en annonçant, par exemple, «six Macs à lancer ». Celui-ci fait chauffer les six pains Macs dans un toaster à trois étages en séparant le talon, le milieu et la couronne du pain et dit « six Macs lancés ». Quarante secondes plus tard son toaster sonne. Il enfourne alors les six couronnes des pains puis sort les six talons et les six tranches intermédiaires, les dispose sur un plateau, donne le plateau à la garniture et dit « six Macs à garnir, six Macs à poser ». La garniture prend le plateau et confirme « OK six Macs à garnir », tandis que le grill-man pose les douze viandes et répond « six Macs posés ». [...]

Un équipier doit garnir les Big Macs en une cinquantaine de secondes, temps que met le grill­man pour poser et cuire les viandes. Il passe ensuite le plateau avec les pains garnis au grill-man en disant « six Macs à lever ». Le toaster répond « OK, six Macs à lever » et décolle les viandes du clam [plaque de cuisson] pour les poser sur la garniture. Une fois les six premières viandes posées, il demande au toaster les couronnes Macs. Le toaster, après avoir répondu « OK couronnes », les sort du toaster, et les pose sur les viandes avant qu'elles ne soient « levées ». Ensuite, le grill-man donne le plateau avec les six Big Macs à la production, en signalant « six Macs à 1’embal ». L'équipier responsable de la produc­tion lui répond « OK six Macs à l’embal », met les sandwichs dans leur boîte et les stocke dans le bin. Si les caissiers attendent des Big Macs, il leur crie « Macs! » pour signaler leur arrivée.

L'enchaînement des opérations est rarement aussi simple : plusieurs plateaux circulent simultanément (entre deux et trois toasters alimentent la garniture) et sont souvent complexes car constitués de sandwichs différents (jusqu'à douze). De plus, les commandes spéciales des clients (par exemple, un Big Mac sans cornichon) sont préparées sur le même plateau que les commandes standard.

La complexité du travail réside, en partie, dans la nécessité pour l'équipier de gérer différents niveaux d'organisation du travail. Il doit en premier lieu, être capable de tenir un poste (par exemple, la garniture des sandwichs) et pour cela maîtriser les prescriptions liées au poste (soit un ensemble de tâches élémentai­res codées, telle la disposition d'une tranche de fromage sur un double-cheese). L'équipier doit en perma­nence agencer au mieux ces tâches élémentaires pour réaliser convenablement sa séquence de fabrication des produits. Cette nécessité est renforcée par l'élabo­ration simultanée de produits différents. De plus, il doit maîtriser l'ensemble de la fabrication des produits, afin d'intégrer dans l'organisation de son tra­vail l'amont et l'aval du process. L'équipier doit être très rapidement capable de tenir tous les postes du lieu où il travaille […].

Ces différents agencements (de tâches élémentaires codées, de produits, de postes) ainsi que cette capacité à aider ne sont jamais explicités dans les formations ou plus généralement dans les formalisations du fast ­food ; c'est pourquoi l'équipier doit faire preuve d'au­tonomie et montrer ses capacités d'organisation.

Vanessa Pinto, Damien Cartron, Guillaume Burnod, « Etudiants en fast-food : les usages sociaux d’un petit boulot » , Travail et emploi, n° 83, juillet 2000

1 Le Bin est l'étagère chauffée en inox dans laquelle sont stockés durant dix minutes au maximum les sandwichs préparés par avance. Cette étagère est ouverte de deux côtés : en cuisine et en caisse. Il s'agit du sas de communication entre la fabrication et la distribution des produits.
2 C'est-à-dire minimiser le nombre de sandwichs jetés au bout des dix minutes. Pour respecter cette double contrainte, il est assez fréquent que le responsable de la production, voire les managers, « retime » les produits avec beaucoup de discrétion (c’est-à-dire qu'ils changent l'heure à laquelle ils devaient être jetés).

Questions
1) Décrire et Résumer : Notez les principaux postes et opérations à effectuer derrière le comptoir d'un restaurant rapide ; résumez cette organisation dans un schéma simplifié.
2) Justifier : En quoi l'organisation du travail chez McDonald's peut-elle être qualifiée de « travail à la chaîne » ?
3 ) Expliquer et Illustrer : En quoi cela peut-il paraître étonnant pour ce secteur d'activité ? Connaissez-vous d'autres exemples de « chaînes » dans le même secteur d'activité ?
4) Discuter : Le travail implique-t-il que les équipiers agissent-ils mécaniquement et sans aucune réflexion ?


SYNTHESE : Remplissez le tableau suivant, où vous résumerez les principales caractéristiques du « taylorisme », du « fordisme ».

 

« Taylorisme »

« Fordisme »

Objectifs principaux

 

 

Définition des tâches

 

 

Conséquences pour les salariés

 

 

A savoir. Si ces deux systèmes productifs sont les plus connus (mais aussi, de ce fait même, font l'objet de nombreuses confusions), ils sont loin d'être les seuls à avoir été expérimentés. Les chercheurs ont ainsi mis en évidence l'existence d'autres modèles productifs, souvent nés également dans le secteur automobile, en tenant compte du type de production (on ne fabrique pas des petites voitures bon marché comme des voitures de luxe) : le "toyotisme", les systèmes « woolardien », « sloanien » ou « hondien » du nom de leurs concepteurs (firmes ou individus). Les mêmes chercheurs remarquent qu'un modèle productif ne peut être dissocié du contexte socio-économique dans lequel il s'inscrit, celui-ci jouant un rôle déterminant pour son « succès » et sa viabilité.

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