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Synthèse - Les organisations, lieux de conflit ou de coopération ?

1. L'organisation « scientifique » du travail : source de coopération ou de conflit ?

Tout travail collectif implique la définition des tâches à accomplir ainsi que la division de ces dernières entre les différents participants. Cette nécessaire coopération peut également être source de tensions, car tous les rôles ne sont pas également pénibles ni valorisés, ni n'ont le même degré de pouvoir. En particulier, à mesure que la taille d'une organisation s'accroît, se développe généralement en son sein une bureaucratie, c'est-à-dire une structure hiérarchique au sein de laquelle chaque échelon obéit aux ordres de celui qui est immédiatement supérieur. Les pouvoirs et attributions de chacun y sont également définis par des règles, et donc attachés aux fonctions des individus, et non plus à leur personne, tandis que la conception des tâches tend à être dissociée de leur exécution.

Il y a un siècle, un ingénieur étasunien, Frederick Taylor (1856-1915) pensait pouvoir réconcilier les intérêts des employeurs et ceux des travailleurs en développant une « organisation scientifique du travail ». Il s'agissait par l'observation de décomposer chaque tâche en un certain nombre d'opérations élémentaires afin d'éliminer les mouvements inutiles. Les uns et les autres avaient en effet à y gagner : le travail devenait ainsi moins pénible, mais aussi plus efficace, ce qui permettait de dégager des gains de productivité, permettant d'augmenter à la fois profits et salaires. Quelques années plus tard, l'industriel américain Henry Ford (1863-1947) a, pour sa part, introduit la standardisation des pièces et des postes de travail, rendant les pièces d'une part, et les postes de travail d'autre part, interchangeables. Il a également équipé ses usines automobiles de convoyeurs amenant les pièces d'un poste à l'autre, le long de la chaîne de travail, ce qui avait notamment pour conséquence de fixer la cadence de travail. Ces dernières innovations furent alors mal acceptées par les ouvriers, qui démissionnèrent massivement. Pour les retenir, grâce aux gains de productivité que ces nouvelles méthodes permettaient, Ford et ses conseillers décidèrent de réduire le temps de travail quotidien et d'augmenter les salaires, pariant sur le fait que cela permettrait également à ses ouvriers d'acheter sa propre production. Nées dans le monde industriel, ces principes d'organisation du travail se rencontrent néanmoins aussi ailleurs, notamment dans nombre d'activités tertiaires aujourd'hui.

2. La "culture d'entreprise" : un moyen d'assurer la cohésion dans les organisations ?

Une entreprise n'est pas qu'un lieu de production, c'est aussi un groupe social particulier, porteur ainsi de son propre système de valeurs et de normes, autrement dit d'une culture spécifique. Elle représente ainsi l'une des scènes principales de la socialisation secondaire. Par imprégnation quotidienne et désir de s'intégrer au groupe formé par ses collègues, chaque nouveau salarié va ainsi intérioriser progressivement les objectifs, manières de travailler et de « voir les choses » spécifiques à « son » entreprise : code vestimentaire, vocabulaire, mythes fondateurs, fierté des produits, etc.

Néanmoins, cette « culture d'entreprise » ne se diffuse pas mécaniquement, ni uniformément, auprès de tous les membres de l'entreprise. Les dirigeants ont ainsi intérêt à développer l'attachement des salariés à l'entreprise afin d'accroître leur motivation et leur fidélité et mettent pour ce faire en œuvre des opérations spécifiques à cette fin (stages de convivialité, sport en entreprise, fêtes, etc.). Mais ils sont également en concurrence avec d'autres agents de socialisation – à commencer par les autres collègues-, et ne contrôlent de ce fait jamais totalement cette socialisation. Il peut ainsi se développer des sous-cultures propres à chacun des différents ateliers, équipes, bureaux ou professions qui composent l'entreprise. Celles-ci peuvent même rentrer en opposition avec ses valeurs ou objectifs, notamment lorsque surviennent des conflits sociaux.

3. Comment surviennent les conflits dans les organisations ?

Lorsque les membres d'une organisation s'estiment mal traités ou considèrent que celle-ci dysfonctionnent, ils peuvent soit partir, soit se taire par loyauté, soit exprimer leur désaccord. Dans ce dernier cas, s'exprime alors un conflit jusqu'à ce que l'une des parties cède. Dans les entreprises capitalistes, les intérêts des propriétaires et ceux des salariés s'opposent en ce qui concerne le partage de la valeur ajoutée. Lorsque les uns ou les autres estiment que les conditions de travail ou de rémunération leur sont défavorables peut alors survenir un conflit social. Mais la mobilisation est loin d'être automatique. Mancur Olson (économiste américain, 1932-1998) a ainsi remarqué que tout acteur a intérêt à se comporter en "passager clandestin", c'est-à-dire à profiter des retombées d'une mobilisation sans s'y investir lui-même, pour éviter les coûts que celle-ci occasionne (temps, argent ou risque de représailles). Mais si chacun raisonne ainsi, aucune mobilisation n'a lieu. La solution réside alors, selon Olson, dans la mise en oeuvre par les organisations d'incitations sélectives : elles font en sorte que les biens obtenus par la lutte soient réservés aux seuls participants. Au delà de cette analyse, la mobilsiation dépend également de facteurs culturels et sociaux, comme le degré de cohésion et de solidarité au sein d'un groupe.

Lorsque la mobilisation a lieu, elle peut prendre différentes formes : arrêt de travail (débrayage s'il est inférieur à un jour, grève au-delà), occupations des locaux, manifestations, pétitions, mais aussi « lock-out » - lorsqu'un employeur empêche ses salariés de travailler (comme fréquemment dans les ligues de sport professionnel aux Etats-Unis). Afin d'éviter d'en arriver à des conflits trop durs, mais aussi parce que les salariés ne sont pas dans une relation d'égalité, mais de subordination, avec leurs employeurs, le droit du travail prévoit notamment des conditions de travail et de salaires minimales ainsi que la tenue régulière de négociations collectives, entre les représentants des salariés et ceux de l'employeur.

Toutefois, il serait trompeur d'opposer négociations et conflits, car en réalité, les entreprises où se tiennent le plus de négociations sont aussi celles où surviennent le plus de conflits (et réciproquement). De même, on oppose souvent à tort revendications matérielles et « expressives » alors que les deux sont en fait indissociables : revendiquer un meilleur traitement constitue aussi une demande de reconnaissance. On peut enfin souligner le rôle des syndicats dans l'encadrement des salariés et de leurs revendications, non sans noter leur diversité et leur inégale présence selon les secteurs et les tailles d'entreprise, et le fait qu'ils font l'objet de débats aussi passionnés que (souvent) mal informés. A noter que la divergence d'intérêt entre propriétaires et salariés peut aussi s'exprimer dans la relation d'agence entre actionnaires et gestionnaires. Parce qu'ils bénéficient de davantage d'informations que les actionnaires qui leur ont délégué leur gestion de l'entreprise, les « managers » peuvent tenter d'en tirer profit à leur bénéfice personnel. La mise en place de stocks options peut viser à résoudre ce problème, mais elle n'est pas non plus exempte d'effets pervers.

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