Activité 3 - Comment surviennent les conflits dans les organisations ?

Catégorie parente: Entreprises et Organisations
Catégorie : Les organisations : lieux de conflit ou de coopération ?
Mis à jour le jeudi 22 septembre 2011 20:23
Publié le mardi 30 août 2011 04:52

Objectifs :
- Mettre en évidence les multiples formes de conflits sociaux au sein des entreprises et leurs motifs
- Étudier différentes formes de la conflictualité
- Comprendre que les conflits et les négociations (le « dialogue social ») se complètent plus qu'ils ne s'opposent

Document 1 : Conflit chez KFC

Vendredi soir, alors que je suivais les salariés de KFC en grève, je me suis battue avec le directeur du restaurant de Château-Rouge (Paris, XVIIIe arrondissement). Débattue, en fait. Car celui-ci a tenté de m'arracher ma caméra des mains, et j'ai résisté. Exactement comme une mêlée de rugby, pendant quelques minutes, lui d'un côté, moi et une quinzaine de salariés grévistes de l'autre, on a lutté pour l'objet, dans une hystérie collective démesurée. C'est lui qui a finalement cédé. La caméra est intacte, tous les participants à la mêlée aussi. Pour ma part, j'ai déposé une main courante au commissariat afin que ce monsieur soit entendu et sache qu'il n'a pas à empêcher une journaliste de faire son travail. Surtout quand elle arrête de filmer lorsqu'il lui demande.

Un samedi fermé, c'est 15 000 euros perdus

Les salariés, choqués par l'attitude de leur directeur, s'apprêtent à durcir le mouvement. « Si on leur fait perdre de l'argent, ils seront obligés de céder », disent tous les grévistes. Dans le restaurant de Château-Rouge, un samedi fermé, ce serait 15 000 euros de perdus, selon les grévistes. Depuis mercredi, un mouvement de grève a essaimé dans la plupart des restaurants de la région parisienne. La grève aurait eu des répercussions sur sept KFC et deux seraient fermés selon la direction. Aux dires de la CGT, qui mène le conflit, 18 sont touchés et partiellement bloqués. Vendredi, une négociation sur les salaires a eu lieu entre les représentants du personnel et la DRH au siège de KFC France, à Nanterre. Près de 200 grévistes ont réussi à rentrer dans l'immeuble.

Mais la proposition d'une prime annuelle de 100 euros brut a été prise comme une gifle par les syndicalistes. Najia, déléguée CGT, relevait :

« Ça fait à peine plus de six euros nets par mois, même pas le prix d'un menu. »

Après des heures à attendre dans les couloirs du siège de Nanterre, chacun s'en est retourné dans son restaurant en vue de le bloquer.

Etre traité « comme chez McDo ou Quick »

Eux aussi salariés du groupe américain, les directeurs se trouvent pris en sandwich entre les revendications de leurs employés, à qui ils ne peuvent rien dire, et leur direction qui leur demande de faire tourner la boutique.

Avec quatre non-grévistes sur 65 employés, le directeur du KFC de Château-Rouge n'a pas compris pourquoi on était venu filmer SON restaurant. Et lorsqu'il s'en est pris à ma caméra, ça a dégénéré. (Voir la vidéo)


Reportage au KFC de Château-Rouge (Paris 18è) par rue89

C'est juste après ces images que le directeur en est venu aux mains. Dans la foulée, le restaurant est resté fermé pour raison de sécurité. J'ai quand même pu discuter avec les grévistes et mieux comprendre ce qui les pousse à entrer dans un conflit parti pour durer.

Comme Angelo, employé polyvalent au KFC de Boulogne-Billancourt, beaucoup sont en colère contre les primes de leurs managers, alors qu'eux n'ont jamais été augmentés et sont contraints à des contrats de 20 heures en moyenne : « On se donne et on n'a rien en retour. »

C'est aussi l'avis de Chadia et Kamoulou qui veulent avoir des conditions de travail « comme chez McDo ou Quick ». (Voir la vidéo)


Deux salariés du restaurant KFC de Château Rouge... par rue89

Depuis des années, des conflits sociaux répétés et médiatisés ont permis aux salariés de McDo d'améliorer leurs conditions de travail. C'est en tout cas ce que pensent leurs homologues de KFC, qui leur prêtent :

Avec 24 restaurants ouverts l'an dernier, une centaine en tout, et 50 emplois créés tous les mois, KFC déclare être un « employeur-citoyen » où la promotion interne est la règle et « la diversité, une richesse ». En réalité, les salariés sont tous à temps très partiel et restent 3 à 4 ans maximum dans la boîte.

Après les événements de ce vendredi, la tension est montée d'un cran entre les non-grévistes que les directeurs de restaurant poussent à maintenir un minimum de chiffre, et les grévistes qui font leur possible pour être pris au sérieux.

Au restaurant de Château-Rouge, le « pétage de plomb » du directeur est selon les salariés un élément supplémentaire dans une longue série de menaces verbales. « Je sais pas comment je vais continuer à travailler pour lui, trop peur qu'il me mette des baffes », rapporte une jeune femme.

Chez KFC, un conflit social sur le point de dégénérer, Par Sophie Verney-Caillat | Rue89 | 23/01/2010 | 19H50

 

Questions :
1. Analyser : A partir de cet article du journal en ligne Rue 89, analysez la grève de ces salariés de la restauration rapide, en résumant leurs revendications, leurs mode d'action, et le déroulement du conflit.
2. Expliquer : En quoi la médiatisation du conflit a une influence sur ce dernier ?
3. Expliquer : Quel paradoxe y'a-t-il entre le discours des deux salariés de la 2ème vidéo et la manière dont se déroule concrètement le conflit ?

Document 2 : Proportion d'établissements conflictuels*, selon la taille et le secteur

Catégories d'établissements

% d'établissements conflictuels

entre 1996 et 1998

% d'établissements conflictuels

entre 2002 et 2004

20 à 49 salariés

15

23

50 à 99 salariés

24

33

100 à 199 salariés

32

41

200 à 499 salariés

48

60

500 salariés et plus

66

75

Industrie

28,6

41,7

Construction

12,3

18,2

Transports

24,4

36,1

Commerce

11,2

18,3

Services

21,1

29,0

Ensemble

20,7

29,6

* Unité de production (géographiquement individualisée, mais juridiquement dépendante d'une entreprise) dont la direction a déclaré avoir rencontré au moins un conflit durant la période
Champ : établissements de 20 salariés ou plus.
Source : enquête REPONSE (Relations professionnelles et négociations d'entreprise), DARES (Ministère du Travail), 1998 et 2004.


Questions :
1. Lire : Rédigez deux phrases pour la période 2002-2004, donnant la signification des données en gras soulignées.
2. Justifier : La proportion d'établissements conflictuels varie-t-elle fortement, selon la taille et/ou le secteur ? Faites un calcul simple pour appuyer votre réponse.
3. Expliquer : Recherchez quelques explications possibles à ces variations entre types d'établissements.
4. Justifier : Peut-on dire que la conflictualité a reculé ces dernières années dans les entreprises ?
5. Représenter : Construisez un diagramme en bâtons représentant l'évolution de la conflictualité dans les établissements, selon le secteur.

Pour aller plus loin : Entretien avec Baptiste Giraud sur les conflits sociaux en France

Document 3 : La contestation ambiguë des cadres

À Magnum [un cabinet de conseil suédois], tout est fait pour pousser les salariés à donner le maximum, et si possible un peu plus. Des rémunérations motivantes et des perspectives de promotion rapide, le prestige conféré par l’appartenance à une entreprise réputée font tout pour retenir un effectif majoritairement composé de jeunes recrues (70 % des salariés ont autour de 30 ans). Fraîchement cueillies à la sortie de leur école d’ingénieur ou de leur business school, celles-ci sont rapidement encadrées et modelées par les procédures très formelles et la culture de la performance de la firme. Au sein de Magnum, on accepte sans rechigner de travailler 80 heures par semaine, week-end compris, sur des projets qui ne correspondent pas nécessairement au domaine de spécialité de chacun, sans parler de ses désirs. Si ces exigences peuvent sembler abusives à ces jeunes pousses, de subtils mécanismes sont là pour désamorcer leurs velléités de résistance : le sacrifice de soi n’est-il pas, après tout, le meilleur moyen se grimper les échelons de l’entreprise ?

Les deux [sociologues qui ont étudié ce cas] ont néanmoins identifié un espace où les consultants donnent libre cours à une critique aussi implacable que jubilatoire de leur organisation. Un forum en ligne administré par des salariés permet à chacun d’y déposer, anonymement, des dessins caricaturaux qui brocardent Magnum, ses managers, ses procédures absurdes et ses règles incompréhensibles [...]. Plus que subvertir l’idéologie de la firme, ces sarcasmes contribuent [toutefois] selon eux à renforcer la cohésion de l’entreprise par le biais du psychodrame. Ils aboutiraient finalement à suggérer des stratégies de survie, plus qu’à remettre en cause fondamentalement l’ordre managérial.

Xavier de la Vega, « La récalcitrance des consultants », Sciences Humaines, n°227, juin 2011

A savoir. Un consultant est un travailleur hautement qualifié à son compte ou employé par un cabinet de conseil (comme Magnum ici) qui effectue des missions ponctuelles au sein d'autres entreprises, afin d'y résoudre un problème d'organisation ou de formation du personnel par exemple.

Questions :
1) Expliquer : Comment l'entreprise Magnum parvient-elle à motiver ses consultants ?
2) Expliquer : De quelle manière ceux-ci résistent-ils malgré tout à cette discipline exigeante ?
3) Expliquer : En quoi cette manière de protester est-elle cependant ambiguë, selon les sociologues qui l'ont étudiée ?

Document 4 : Les différentes échelles du conflit

À Limoges [L'auteur parle ici de l'établissement de Renault Véhicules Industriels (ajourd'hui « Renault Trucks ») située à Limoges], les cadres comme les syndicalistes et les salariés sont capables de décrire des mouvements de grève comme exclusivement locaux alors que ces mouvements sont en fait lancés au niveau de l’ensemble du groupe. Les raisons avancées pour expliquer les conflits sont toujours locales alors que, souvent, il s’agit de mots d’ordre communs à toute l’entreprise. Dans les années 80, des conflits pour la défense de l’emploi éclatent régulièrement au fil des plans d’amélioration de la compétitivité, mais ils restent toujours circonscrits à l’usine qui connaît des problèmes. Même la CGT, malgré sa volonté évidente de globaliser les conflits à l’échelle de l’entreprise, n’arrive pas à obtenir un début de mobilisation crédible sur ce sujet, et elle a du mal à empêcher que les questions de défense de l’emploi ne se résolvent par l’exigence de la part des travailleurs de Limoges de voir rapatriées sur le site des activités qui ont été récupérées par d’autres établissements. Dans cette question cruciale, la logique de l’établissement prime largement sur la logique de l’entreprise. Les salariés, y compris les cadres, se perçoivent fréquemment comme adversaires dans le partage du « gâteau » que constitue le travail et opposent leur établissement aux autres. Les accusations « d’avoir été abandonnés » par les salariés des autres sites quand il y a eu localement des problèmes justifient l’inaction observée sur le site limougeaud quand les autres sites sollicitent à leur tour la solidarité des salariés de l’ensemble de l’entreprise. Globalement, les opérateurs (agents de fabrication) se sentent peu concernés par une culture qui concerne un espace social plus large que leur site de production. Une première piste de compréhension peut être recherchée dans leur mobilité professionnelle qui est d’autant plus faible que leur qualification est peu élevée. Quand les restructurations de personnel s’accompagnent de propositions de reclassement sur un autre site de la société, beaucoup d’opérateurs préfèrent courir le risque du chômage sur place plutôt que de tenter de partir. On peut bien entendu penser au frein que constituent le travail éventuel du conjoint, les problèmes de revente d’un logement en cours de paiement, l’inscription de longue date pour le travailleur et sa famille dans un réseau de relations local, etc., mais il faut aussi considérer que l’adaptation à une nouvelle culture, la peur de rester longtemps un étranger dans le nouveau cadre de travail comptent pour beaucoup dans la décision de rester sur place. Il y a là un indice évident de la perception par les opérateurs de la réalité de ces cultures d’établissement (et on pourrait également faire ressortir ici l’existence de micro-cultures propres à des ateliers différents…).

Jean-Pierre Hierles, « Culture d'entreprise ou culture d'établissement ? », DEES n°106, décembre 1996

Questions.
1. Expliquer : Quelles sont les différentes échelles où se joue un conflit social ?
2. Expliquer : Comment ces dernières peuvent-elles rentrer en tension ici ?
3. Expliquer : Quels sont, selon l'auteur, les obstacles à l'unité des salariés appartenant à différents sites de la même entreprise ?

Document 5 - Les individus ont-ils intérêt à se mobiliser ? Le paradoxe d'Olson

A l'échelle individuelle, le passage à l'acte reste assez énigmatique. Dans La logique de l'action collective (1965), Mancur Olson avance que celui-ci constitue un véritable paradoxe. S'inscrivant dans le cadre des théories du choix rationnel (*) , il remarque que tout acteur a intérêt à se comporter en "passager clandestin", c'est-à-dire à profiter des retombées d'une mobilisation sans s'y investir lui-même, pour éviter les coûts que celle-ci occasionne (temps, argent ou risque de représailles). Mais si tous raisonnaient ainsi, aucune mobilisation n'aurait lieu !

La solution réside alors, selon Olson, dans la mise en oeuvre par les organisations d'incitations sélectives : elles font en sorte que les biens obtenus par la lutte soient réservés aux seuls participants. De telles considérations ont conduit à l'adoption de pratiques de closed shop1 ou d'union shop2, encore en vigueur dans certains Etats américains, ou plus largement au développement d'un syndicalisme de services où les organisations fournissent diverses prestations à leurs membres.

Toutefois, contre cette limitation à leur dimension matérielle, plusieurs auteurs ont proposé une conception élargie des motivations militantes, incluant gratifications symboliques (reconnaissance et estime de soi) et affectives, qui incitent les individus non seulement à entrer, mais à rester dans l'organisation. Ces travaux réfutent également l'idée d'un engagement désintéressé qui peut servir à masquer certains profits; ils nuancent aussi la distinction classique entre bénéficiaires immédiats de l'action et "membres par conscience". Au final, il s'agit d'être attentif à la trajectoire biographique des militants pour comprendre leur engagement et son évolution (...)

Igor Martinache, "L'alchimie des conflits sociaux", Alternatives Economiques, n° 294, septembre 2010.

1 Closed shop : système généralement établi par convention entre patronat et syndicat dans lequel l'employeur ne peut embaucher que des salariés syndiqués.
2 Union shop : Pratique syndicale qui oblige l'employeur à n'embaucher que des travailleurs s'engageant à adhérer à un syndicat déterminé une fois embauchés.

Questions
1. Qu'est-ce qu'un paradoxe ? En quoi l'action collective en constitue-t-elle un selon Olson ?
2. Comment peut-on le résoudre ? Donnez des exemples concrets d'"incitations sélectives".
3. Des récompenses matérielles suffisent-elles pour mobiliser les individus ? Pourquoi ?
4. Quelles sont leurs autres motivations possibles pour s'engager dans une action collective ?

Document 6 - Les conflits : des luttes pour la défense d'intérêts matériels ou pour la reconnaissance ?

- Est-ce que tout conflit social doit être analysé comme une lutte pour la reconnaissance ?
Ma position sur ce point a évolué au cours de mes recherches. Au départ, mon projet était seulement de critiquer le modèle classique qui analyse les conflits sociaux comme des conflits d'intérêts. Selon ce modèle, vous présupposez des sujets ou des groupes de sujets qui ont certains intérêts prédéfinis, lesquels ne sont pas satisfaits dans les conditions données ; ces sujets luttent donc pour les satisfaire. Or, pour moi, il apparaissait qu'une partie en tout cas des conflits sociaux se comprenaient mieux en faisant intervenir des attentes morales, c'est-à-dire en les expliquant par des sentiments d'honneur bafoué, de mépris ou de déni de reconnaissance. Mais ce contre-modèle ne visait pas à analyser l'ensemble des conflits sociaux dont beaucoup restaient alors selon moi à expliquer comme des conflits d'intérêts. Mais, au fur et à mesure que j'approfondissais la question, j'en suis venu à l'idée que tout conflit est plus ou moins motivé par des convictions morales, parce que certaines revendications légitimes, des demandes de reconnaissance, sont injustement rejetées. Mon idée désormais est donc que tous les types de conflits sociaux, même ceux qui visent la redistribution des biens et qui semblent être purement instrumentaux, doivent être compris comme des conflits normatifs, comme des luttes pour la reconnaissance.

Catherine Halpern, « Les conflits sociaux sont des luttes pour la reconnaissance », entretien avec Axel Honneth, Sciences Humaines, n°172, juin 2006

Note. Si les intérêts matériels et le besoin de reconnaissance ne peuvent être dissociés, il ne faut pas oublier que ce dernier peut aussi être utilisé pour entretenir certaines formes d'exploitation, comme l'illustre l'exemple d'Alexeï Stakhanov (1905-1977). Après avoir extrait 102 tonnes de charbon en 6 heures, soit près de 15 fois la norme, lors d'un concours en 1935, ce mineur a été mis en avant par le régime soviétique pour inciter les travailleurs à se dépasser pour le bien de l'URSS. Le mineur a ainsi laissé son nom à ce système d'émulation - et par extension pour désigner toute forme de travail très intensif : le stakhanovisme.


Questions :
1) Expliquer : En quoi l'attention aux besoins de reconnaissance enrichit-elle la compréhension des conflits sociaux ?
2) Discuter : Le sentiment de ne pas être reconnu à sa juste valeur explique-t-il l'ensemble des conflits du travail ?
3) Discuter : Faut-il opposer attentes morales et revendications matérielles (une hausse de salaires par exemple) ?

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