Synthèse - Les organisations, lieux de conflit ou de coopération ?

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Category: Les organisations : lieux de conflit ou de coopération ? (2012-2013)

Last Updated on Wednesday, 03 October 2012 03:38

Published on Wednesday, 14 September 2011 05:45

1. L'organisation « scientifique » du travail : source de coopération ou de conflit ?

Tout travail collectif implique la définition des tâches à accomplir ainsi que la division de ces dernières entre les différents participants. Cette nécessaire coopération peut également être source de tensions, car tous les rôles ne sont pas également pénibles ni valorisés, ni n'ont le même degré de pouvoir. En particulier, à mesure que la taille d'une organisation s'accroît, se développe généralement en son sein une bureaucratie, c'est-à-dire une structure hiérarchique au sein de laquelle chaque échelon obéit aux ordres de celui qui est immédiatement supérieur. Les pouvoirs et attributions de chacun y sont également définis par des règles, et donc attachés aux fonctions des individus, et non plus à leur personne, tandis que la conception des tâches tend à être dissociée de leur exécution.

Il y a un siècle, un ingénieur étasunien, Frederick Taylor (1856-1915) pensait pouvoir réconcilier les intérêts des employeurs et ceux des travailleurs en développant une « organisation scientifique du travail ». Il s'agissait par l'observation de décomposer chaque tâche en un certain nombre d'opérations élémentaires afin d'éliminer les mouvements inutiles. Les uns et les autres avaient en effet à y gagner : le travail devenait ainsi moins pénible, mais aussi plus efficace, ce qui permettait de dégager des gains de productivité, permettant d'augmenter à la fois profits et salaires. Quelques années plus tard, l'industriel américain Henry Ford (1863-1947) a, pour sa part, introduit la standardisation des pièces et des postes de travail, rendant les pièces d'une part, et les postes de travail d'autre part, interchangeables. Il a également équipé ses usines automobiles de convoyeurs amenant les pièces d'un poste à l'autre, le long de la chaîne de travail, ce qui avait notamment pour conséquence de fixer la cadence de travail. Ces dernières innovations furent alors mal acceptées par les ouvriers, qui démissionnèrent massivement. Pour les retenir, grâce aux gains de productivité que ces nouvelles méthodes permettaient, Ford et ses conseillers décidèrent de réduire le temps de travail quotidien et d'augmenter les salaires, pariant sur le fait que cela permettrait également à ses ouvriers d'acheter sa propre production. Nées dans le monde industriel, ces principes d'organisation du travail se rencontrent néanmoins aussi ailleurs, notamment dans nombre d'activités tertiaires aujourd'hui.

2. La rémunération au rendement : source de conflits ou de coopération ?

Le fonctionnement de toute organisation repose sur la coopération entre ses membres. Mais dans les entreprises, les intérêts des propriétaires et ceux des salariés s'opposent a priori quant au partage de la valeur ajoutée, aux conditions de travail ou au niveau d'effort fourni. Comment assurer une coopération dans des situation de divergence d'intérêt? C'est ce dilemme qu'essaie de résoudre la rémunération au rendement. L'idée est, grâce à un système d'incitations, de tenter d'aligner les intérêts des salariés et des propriétaires. Dans une situation de travail, employeur et salariés sont a priori dans une situation d'asymétrie d'information : le salarié en sait plus que l'employeur sur le niveau d'effort à fournir pour réaliser une tâche. Il existe alors un risque moral : celui que le salarié tire profit de son avantage informationnel et fournisse un moindre effort, ce qui se traduit alors par une perte de productivité préjudiciable au propriétaire. L'instauration d'une rémunération au rendement peut au contraire inciter le salarié à fournir l'effort souhaité.

Des études sociologiques réalisées dans le cadre de la méthode de l'observation participante montrent cependant que même lorsqu'existe une rémunération au rendement, les ouvriers peuvent mettre en oeuvre des techniques de freinage, c'est à dire de limitation volontaire de la production. Le collectif de travail agit ici comme un groupe social à l'origine de normes de production informelles. Le respect de ces normes est source de gratifications sociales, renforce le sentiment d'appartenance, et peut paradoxalement aboutir à un renforcement de l'opposition entre ouvriers et direction.

3. Comment surviennent les conflits dans les organisations ?

Lorsque les membres d'une organisation s'estiment mal traités ou considèrent que celle-ci dysfonctionnent, ils peuvent soit partir, soit se taire par loyauté, soit exprimer leur désaccord. Dans ce dernier cas, s'exprime alors un conflit jusqu'à ce que l'une des parties cède. Lorsque les uns ou les autres estiment que les conditions de travail ou de rémunération leur sont défavorables peut alors survenir un conflit social. Mais la mobilisation est loin d'être automatique. Mancur Olson (économiste américain, 1932-1998) a ainsi remarqué que tout acteur a intérêt à se comporter en "passager clandestin", c'est-à-dire à profiter des retombées d'une mobilisation sans s'y investir lui-même, pour éviter les coûts que celle-ci occasionne (temps, argent ou risque de représailles). Mais si chacun raisonne ainsi, aucune mobilisation n'a lieu. La solution réside alors, selon Olson, dans la mise en oeuvre par les organisations d'incitations sélectives : elles font en sorte que les biens obtenus par la lutte soient réservés aux seuls participants. Au delà de cette analyse, la mobilsiation dépend également de facteurs culturels et sociaux, comme le degré de cohésion et de solidarité au sein d'un groupe.

Lorsque la mobilisation a lieu, elle peut prendre différentes formes : arrêt de travail (débrayage s'il est inférieur à un jour, grève au-delà), occupations des locaux, manifestations, pétitions, mais aussi « lock-out » - lorsqu'un employeur empêche ses salariés de travailler (comme fréquemment dans les ligues de sport professionnel aux Etats-Unis). Afin d'éviter d'en arriver à des conflits trop durs, mais aussi parce que les salariés ne sont pas dans une relation d'égalité, mais de subordination, avec leurs employeurs, le droit du travail prévoit notamment des conditions de travail et de salaires minimales ainsi que la tenue régulière de négociations collectives, entre les représentants des salariés et ceux de l'employeur.

Toutefois, il serait trompeur d'opposer négociations et conflits, car en réalité, les entreprises où se tiennent le plus de négociations sont aussi celles où surviennent le plus de conflits (et réciproquement). De même, on oppose souvent à tort revendications matérielles et « expressives » alors que les deux sont en fait indissociables : revendiquer un meilleur traitement constitue aussi une demande de reconnaissance. On peut enfin souligner le rôle des syndicats dans l'encadrement des salariés et de leurs revendications, non sans noter leur diversité et leur inégale présence selon les secteurs et les tailles d'entreprise, et le fait qu'ils font l'objet de débats aussi passionnés que (souvent) mal informés.

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